Was hinter unseren Zahlen steckt
Zahlen helfen bei der Orientierung. Entscheidend ist, was sie messen, auf wen sie sich beziehen und wie sie erhoben wurden. Hier erläutern wir die Quellen zu Führungswechseln und unsere Kennzahlen.
Rund 40 % als Größenordnung bei Führungswechseln
Internationale Untersuchungen zeigen, dass Führungswechsel häufig hinter den Erwartungen zurückbleiben. Wir gehen dabei von einer Größenordnung von rund 40 % aus.
Die Größenordnung stützt sich auf internationale Untersuchungen zu Führungswechseln. Die Ergebnisse unterscheiden sich je nach untersuchter Gruppe, Beobachtungszeitraum und Definition von Erfolg. Die 40 % sind kein einheitlich ermittelter Durchschnitt dieser Studien.
Die Untersuchungen beziehen sich auf unterschiedliche internationale Gruppen. Die Größenordnung beschreibt keine gesondert erhobene Quote für Geschäftsführer oder C-Level-Besetzungen im deutschen Mittelstand. Sie ist auch kein Nachweis dafür, um wie viel unser Beratungsansatz das Risiko reduziert.
McKinsey & Company, 2018
Der Beitrag Successfully transitioning to new leadership roles berichtet, dass 27–46 % der Führungswechsel nach zwei Jahren als Misserfolg oder Enttäuschung gelten. Die konkrete Spannweite stammt aus Untersuchungen von IED/Alexcel (2013: 27 %) und CEB (2012: 46 %).
McKinsey fasst vorhandene Untersuchungen zusammen. Die Aussage bezieht sich auf zwei Jahre; daraus lässt sich keine identische Quote für die ersten 18 Monate ableiten.
Quelle bei McKinsey lesen · veröffentlicht am 23. Mai 2018.
DDI, Leadership Transitions Report 2021
DDI berichtet, dass HR-Verantwortliche 47 % der externen und 35 % der internen Executive-Wechsel als gescheitert einschätzen. DDI weist ausdrücklich darauf hin, dass diese Zahlen auf der Wahrnehmung von HR beruhen. Die beschriebenen Executive-Rollen umfassen auch Director-, Vice-President- und General-Manager-Positionen.
Die öffentlich zugängliche Erläuterung nennt keinen festen Beobachtungszeitraum von 18 Monaten. Die beiden Werte dürfen deshalb nicht ohne Weiteres mit einer Abgangsquote oder einer Quote ausschließlich für CEOs gleichgesetzt werden.
Erläuterung von DDI lesen · veröffentlicht am 19. Mai 2021. Zum Leadership Transitions Report 2021.
Heidrick & Struggles: historische Angabe von 2009
Eine zeitgenössische Wiedergabe eines Financial-Times-Interviews mit dem damaligen CEO Kevin Kelly nennt eine interne Auswertung von 20.000 Suchen. Danach wurden 40 % der extern eingestellten Senior Executives innerhalb von 18 Monaten abgelöst, scheiterten oder verließen das Unternehmen.
Diese Angabe umfasst auch freiwillige Abgänge. Sie stammt aus dem Jahr 2009 und liegt uns als Wiedergabe des Interviews vor; die vollständige Datengrundlage und Studienmethodik sind damit nicht einsehbar.
Zeitgenössische Wiedergabe bei PrimeGenesis · 2. April 2009. Bezug: Brooke Masters, „Rise of a headhunter“, Financial Times, 30. März 2009.
Unsere Kennzahlen: Besetzung, Verbleib und Wirkung
94 % Besetzungsquote: In Gummersbach besetzen wir 94 % unserer Mandate erfolgreich. Quelle: EO Gummersbach. Die Kennzahl beschreibt die Besetzung beauftragter Positionen. Ein gesonderter Bezugszeitraum ist auf der Website nicht ausgewiesen.
96 % nach zwölf Monaten weiterhin im Kundenunternehmen: Das ist das Ergebnis unserer internen Validierungen im EO-Netzwerk. Wir betrachten dabei, ob die von uns vermittelten Führungskräfte nach zwölf Monaten weiterhin im Kundenunternehmen tätig sind. Die Kennzahl bezieht sich auf Platzierungen im gesamten EO-Netzwerk. Quelle: interne Validierungen im EO-Netzwerk. Veröffentlichte Netzwerkkennzahl.
Diese Kennzahlen messen unterschiedliche Ergebnisse. Eine direkte Gegenüberstellung von 40 % aus internationalen Untersuchungen und 96 % Verbleib bei EO würde unterschiedliche Definitionen und Zeiträume vermischen.
Wie wir Führungserfolg betrachten
Mit executive impact® klären wir die erwarteten Ergebnisse vor der Suche. Nach dem Einstieg dienen Reviews mit Führungskraft und Unternehmen dazu, Fortschritte und Hindernisse anhand der vereinbarten Ziele zu besprechen. Verbleib, Zielerreichung und Zusammenarbeit sind dabei unterschiedliche Fragen.
Die internen Validierungen beschreiben den Verbleib der Führungskräfte. Wie sich die vereinbarten Ziele und die Zusammenarbeit entwickeln, betrachten wir gesondert in den Reviews. Für eine unabhängige Bewertung der Wirksamkeit unseres Ansatzes wäre eine zusätzliche Untersuchung erforderlich.