Die Automobilindustrie steht im Herbst 2026 weiter unter Druck. Nach der am 5. Oktober veröffentlichten ifo-Umfrage sank das Branchen-Geschäftsklima im September auf −35,0 Punkte. Auch Beschäftigungserwartungen und Auftragsbestand verschlechterten sich. Das beschreibt die Stimmung der befragten Unternehmen, keine Prognose für einen einzelnen Betrieb. Quelle: ifo Institut, 5. Oktober 2026.
Personalplanung beginnt bei den künftigen Aufgaben
Für HR und Geschäftsführung stellt sich damit eine anspruchsvolle Frage: Welche Kapazitäten können angepasst werden, und welche Fähigkeiten werden für die nächste Unternehmensphase gebraucht? Unsere Einschätzung: Wer allein Stellenzahlen betrachtet, übersieht leicht die Veränderungen innerhalb der Organisation.
Ein Bereich kann weniger Personal benötigen und gleichzeitig neue Kompetenzlücken entwickeln. Eine zusätzliche digitale Aufgabe lässt sich nicht automatisch von jemandem übernehmen, dessen bisherige Tätigkeit entfällt. Umgekehrt sollte die vorhandene Erfahrung nicht verloren gehen, nur weil sich eine Stellenbezeichnung verändert.
Kapazität, Kompetenz und Schlüsselwissen getrennt betrachten
Wir empfehlen, die Planung auf drei Ebenen zu konkretisieren. Zunächst wird der erwartete Arbeitsumfang je Funktion betrachtet. Anschließend werden die dafür erforderlichen Fähigkeiten mit den vorhandenen Kompetenzen abgeglichen. Schließlich wird erfasst, welches Wissen heute an einzelnen Personen hängt.
- Welche Aufgaben fallen tatsächlich weg, welche verändern sich und welche kommen hinzu?
- Welche Mitarbeitenden können die neuen Aufgaben nach einer realistischen Qualifizierung übernehmen?
- Wo fehlen Kompetenzen, die rechtzeitig von außen eingebracht werden müssen?
- Welche Kunden-, Prozess- oder Anlagenkenntnisse müssen vor einem Wechsel gesichert werden?
Die VDA-Einschätzung vom Mai 2026 erwartet bis 2035 einen stärkeren Beschäftigungsrückgang als zuvor angenommen. Diese Branchenprojektion ersetzt jedoch keine betriebliche Planung. Quelle: VDA, 13. Mai 2026.
Die Anforderungen an Führung verändern sich
Eine Führungskraft in dieser Situation muss wirtschaftliche Prioritäten verständlich erklären und auch bei unvollständigen Informationen Entscheidungen vorbereiten können. Ebenso wichtig sind ein realistischer Blick auf die Belastbarkeit des Teams und die Fähigkeit, Erfahrungswissen mit neuen Arbeitsweisen zu verbinden.
Bei einer Besetzung prüfen wir deshalb konkrete Erfahrungen: Welche Anpassung hat ein Kandidat selbst verantwortet? Wie wurden Qualifizierung und Übergabe organisiert? Wie hat er widersprüchliche Erwartungen zwischen Werk, Zentrale und Belegschaft bearbeitet? Ein allgemeiner Hinweis auf Transformationserfahrung reicht dafür nicht aus.
Wann Interim Management sinnvoll sein kann
Fehlt während einer Veränderungsphase eine erfahrene HR- oder operative Führungskraft, kann Interim Management zeitlich begrenzt Verantwortung sichern. Der Auftrag sollte benennen, welche Entscheidungen vorbereitet, welche Strukturen geschaffen und welche Themen an die dauerhafte Organisation übergeben werden sollen.
Eine solche Besetzung kann Orientierung und Umsetzungskapazität schaffen. Sie ersetzt weder eine tragfähige Unternehmensstrategie noch die rechtliche Prüfung konkreter Personalmaßnahmen.
Was wir vor einer Suche klären
Mit unserem EO Impact-Modell betrachten wir die erwartete Wirkung im Zusammenhang mit Unternehmen und Team. Daraus entsteht ein Profil, das zwischen notwendigen Erfahrungen und entwickelbaren Fähigkeiten unterscheidet. Entscheidend ist, ob die neue Führungskraft die anstehende Aufgabe unter den tatsächlichen Bedingungen übernehmen kann.
Interim Management · Referenz: HR-Strukturen ordnen und übergeben
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